Лепка 

Методика оценки бюджетной эффективности проекта. Принципы эффективного бюджетирования Три составляющих успеха

Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Наиболее “продвинутые” российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом “круглого стола”, у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом “повороте” предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий “бюджет” и “бюджетирование”. В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет “человеческий фактор”.

Нередко менеджеры постановку бюджетирования “встречают в штыки”. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый “административный ресурс”.

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

  • бюджет доходов и расходов;
  • бюджет движения денежных средств;
  • прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

    Личный опыт

    Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

    Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию “обязательной к исполнению”, а другая – в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность – в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип “скольжения”

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом “скольжении”. Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип “скольжения”. Для чего это нужно?

Во-первых, используя “скользящий” бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при “скользящем” бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

    Личный опыт

    Игорь Говядкин

    Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик – Правительство Москвы – работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили – исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на “нет” вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения – мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

    Личный опыт

    Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании “Связьинвест”

    Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление – это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет – это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

    Тейо Панкко, главный финансовый директор “Альфа-Банка”

    Бюджет – это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу “если – то”. То есть гибкий бюджет представляет собой ряд “жестких” бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

    Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала “гибкое” бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них – с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование “гибкого” планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории “предварительно” в категорию “обязательно” должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

    Личный опыт Игорь Говядкин

    В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

    Елена Корнеева, финансовый директор компании “И.С.П.А.-Инжиниринг”

    Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип “финансовой структуры”

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

“Прозрачность” информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании “Регламенте бюджетирования”. В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное – понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации “Эконика” Владимиром Борукаевым

– Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

– Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то – постепенно.

– На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

– На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное – разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса – это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

– Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

– И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

– Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

– Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

– А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

– Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

– Во время “круглого стола” по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

– При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

– В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

– Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что “идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование”. Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета.

Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной, региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект (Б) для t-го шага осуществления проекта определяется как превышение доходов соответствующего бюджета (Д) над расходами (Р) в связи с осуществлением данного проекта:

Б = Д - Р (3.14)

Интегральный бюджетный эффект Б рассчитывается по формуле 3.2 как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Д) над интегральными бюджетными расходами (Р).

В состав расходов бюджета включаются:

средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования проекта;

кредиты Центрального, региональных и уполномоченных банков для отдельных участников реализации проекта, выделяемые в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета;

прямые бюджетные ассигнования на надбавки к рыночным ценам на топливо и энергоносители;

выплаты пособий для лиц, остающихся без работы в связи с осуществлением проекта (в том числе - при использовании импортного оборудования и материалов вместо аналогичных отечественных);

выплаты по государственным ценным бумагам;

государственные, региональные гарантии инвестиционных рисков иностранным и отечественным участникам;

средства, выделяемые из бюджета для ликвидации последствий возможных при осуществлении проекта чрезвычайных ситуаций и компенсации иного возможного ущерба от реализации проекта.

В состав доходов бюджета включаются:

налог на добавленную стоимость, специальный налог и все иные налоговые поступления (с учетом льгот) и рентные платежи данного года в бюджет с российских и иностранных предприятий и фирм-участников в части, относящейся к осуществлению проекта;

увеличение (со знаком "минус" - уменьшение) налоговых поступлений от сторонних предприятий, обусловленное влиянием реализации проекта на их финансовое положение;

поступающие в бюджет таможенные пошлины и акцизы по продуктам (ресурсам), производимым (затрачиваемым) в соответствии с проектом;

эмиссионный доход от выпуска ценных бумаг под осуществление проекта;

дивиденды по принадлежащим государству, региону акциям и другим ценным бумагам, выпущенным с целью финансирования проекта;

поступления в бюджет подоходного налога с заработной платы российских и иностранных работников, начисленной за выполнение работ, предусмотренных проектом;

поступления в бюджет платы за пользование землей, водой и другими природными ресурсами, платы за недра, лицензии на право ведения геологоразведочных работ и т.п. в части, зависящей от осуществления проекта;

доходы от лицензирования, конкурсов и тендеров на разведку, строительство и эксплуатацию объектов, предусмотренных проектом;

погашение льготных кредитов на проект, выделенных за счет средств бюджета, и обслуживание этих кредитов;

штрафы и санкции, связанные с проектом, за нерациональное использование материальных, топливно-энергетических и природных ресурсов.

К доходам бюджета приравниваются также поступления во внебюджетные фонды - пенсионный фонд, фонды занятости, медицинского и социального страхования - в форме обязательных отчислений по заработной плате, начисляемой за выполнение работ, предусмотренных проектом.

На основе показателей годовых бюджетных эффектов определяются также дополнительные показатели бюджетной эффективности:

внутренняя норма бюджетной эффективности, рассчитываемая по принципам, изложенным в главе 2;

срок окупаемости бюджетных затрат;

степень финансового участия государства (региона) в реализации проекта, рассчитываемая по формуле:

где Р - интегральные бюджетные расходы,

З - интегральные затраты по проекту, рассчитываемые на уровне государства и региона.

Эффективное управление - это радикальное повышение подотчетности, прозрачности и результативности в деятельности органов государственной и муниципальной власти во всех структурных подразделениях, снижение административных барьеров для бизнеса. Оно будет обеспечено за счет внедрения принципов бережливого производства; широкого вовлечения гражданского общества в процесс управления социально-экономическим развитием округа; бюджетирования, ориентированного на результат; дифференцированным подходом к развитию отдельных территорий округа, основанным на принципах зональности; применением проектного подхода в практике государственного и муниципального управления, а также за счет создания благоприятной институциональной среды, через формирование рациональной системы норм, правил и регламентов взаимодействия гражданского общества, бизнеса и власти.

Задача - это эффективное управление социально-экономическим развитием округа, повышение прозрачности, подотчетности и результативности деятельности органов государственной и муниципальной власти.

Пространственное развитие:
С точки зрения эффективного управления само зонирование автономного округа будет важной новацией, пространственной формой реализации концепции «Бережливого региона». С точки зрения формирования нового общественного договора староосвоенная зона будет главной ареной деятельности местных городских сообществ как институтов гражданского общества, применения наиболее передовых технологий городского самоуправления и самоорганизации; особое значение здесь приобретут меры по формированию толерантной и безопасной многонациональной среды, благоприятных условий для инновационного развития, концентрации высококвалифицированных специалистов. В зоне нового фронтира будут отработаны институциональные технологии взаимодействия власти, гражданского общества и крупного бизнеса в сфере обеспечения здоровой экологии, бережливого производства. В зонах нового фронтира и окружного резерва будет продолжено создание упрощенного режима для ведения социального и других видов предпринимательства в целях обеспечения условий для повышения качества жизни; будет обеспечено повышение транспортной и информационной доступности, поддержание условий для сохранения и развития культуры и традиционных хозяйственных практик коренных малочисленных народов Севера.

Ожидаемые результаты реализации Стратегии 2030 по направлению «Эффективное управление»:

Реализация приоритетного направления «Эффективное управление» обеспечивается за счет реализации таких мер как бережливый регион, реализации проектного подхода, повышения открытости органов власти. Гражданское общества широко вовлечено в процесс взаимодействия с органами власти всех уровней, в принятие решений, бюджетирование, осуществляет общественный контроль. Большое развитие получили некоммерческие организации, оказывающие социально значимые услуги. Выработаны эффективные механизмы согласования интересов бизнеса, гражданского общества и органов власти всех уровней. Эффективная финансовая система, включающая банковский, страховой сектора и систему пенсионного обеспечения способствует перенаправлению временно свободных средств в кредиты и инвестиции, направленные на модернизацию экономики округа. В результате реализации направления, в целом, достигается повышение эффективности использования бюджетных средств (что позволяет направить сэкономленные средства на развитие экономики, человеческого капитала и экологические нужды), в 1,5 раза повышается производительность труда, что повышает конкурентоспособность округа в целом и создает условия для повышения качества жизни. Во всех районах округа созданы условия для реализации местного потенциала, созданы условия для высокого уровня удовлетворенности деятельностью органов власти.

Направление «Эффективный бюджет»: повышение эффективности бюджетирования округа, в том числе развитие партиципаторного бюджетирования (софинансирование инициативных общественных проектов).

Требование эффективности бюджетной системы заключается в максимуме собираемости (поступлении) доходов и минимуме потерь бюджетных доходов или расходов. В другом случае под эффективностью бюджетной системы можно понимать такое ее количественно-качественное состояние (организационно-структурное и функциональное), при котором обеспечивается максимальная аккумуляция денежных средств в бюджете и их использование в соответствии с закономАлександров И. М. Бюджетная система Российской Федерации: Учебник. -2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация?Дашков и К°?, 2007, с.429.. Иными словами, эффективность определяется двумя факторами:

1. Полнотой наполнения доходной части бюджета за счет максимально возможной собираемости платежей с налоговых и неналоговых источников дохода.

2. Минимизацией потерь по статьям расходов в соответствии с планом исполнения бюджета.

Проанализируем эффективность бюджетной системы Российской Федерации по данным Центра развитияОбозрение российской экономики от 31 декабря 2008 г.// Центр развития - http://www.dcenter.ru, Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

В 2007 г. федеральный бюджет был исполнен по кассе со значительным, хотя и не рекордным профицитом в 5,5% ВВП (7,4% ВВП в 2006 г.), позволившим довести к концу года объем Стабфонда до 3,8 трлн. руб.

Несмотря на проблемы со сбором НДС в начале года, к его середине ситуация с не нефтяными доходами несколько стабилизировалась. В то же время нефтегазовые доходы бюджета в 2007 году упали до 8,8% ВВП против 10,9% ВВП в 2006 году. Общий объем доходов федерального бюджета в результате этого превысил уровень 2006 года (24,0% ВВП против 23,2% ВВП) лишь благодаря поступлению средств от продажи «ЮКОСа»Петроневич М. Обозрение российской экономики 15 февраля 2008 г // Центр развития - http://www.dcenter.ru, Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

В сфере управления расходами бюджетная политика в 2007 г. была достаточно противоречивой. Недофинансирование утвержденных расходов в начале года затем сменилось резким увеличением их планируемого уровня, заставившим говорить о значительном смягчении бюджетной политики. Однако фактически большая часть средств, выделенных на долгосрочные социальные и инвестиционные программы (в частности, на капитализацию институтов развития и пополнение Инвестфонда), так и осталась либо на счетах бюджета, либо на счетах подконтрольных государству банков и корпораций.

Таким образом, дополнительные расходы бюджета в течение 2007 г. были использованы преимущественно в качестве инструмента регулирования ликвидности. В конце года все внимание оказалось направлено на решение социальной задачи - смягчение инфляционного шока для бюджетников и пенсионеров.

По итогам 2007 года превышение расходов над первоначальным планом составило 515 млрд. руб. из утвержденных поправками 1067 млрд. руб. При этом за исключением средств, перечисленных институтам развития, использование которых по прямому назначению отложено на 2008-2010 гг., по итогам года объем расходов сложился даже чуть ниже уровня, предусмотренного первой редакцией Закона о бюджете.

В 2008 году федеральный бюджет был сведен с дефицитом в 7,1% ВВП - меньшим, чем в прошлом (9,2% ВВП), но образовавшимся по иным причинам. Если раньше в ноябре-декабре превышение расходов над доходами объяснялось в первую очередь, резким всплеском расходов, то в 2008 году дефицит был вызван резким падением доходов (до 13,5% ВВП - минимального уровня с 2000 г.) Смирнов С. Обозрение российской экономики от 31 декабря 2008 г.// Центр развития - http://www.dcenter.ru, Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

Наиболее заметно сократились поступления от НДС и налога на прибыль. Предполагая, что в октябре предприятия воспользовались возможностью рассрочки уплаты квартального НДС, можно было ожидать выплат порядка 3% ВВП в ноябре и декабре. Однако в ноябре по данным Центра развития НДС составил всего 0,7% ВВП. Поступление налога на прибыль в консолидированный бюджет снизились до 1,2% ВВП против 4,8% год назад. На региональном уровне поступление подоходного налога упало до 2,9% ВВП против 3,7% ВВП в 2007 г.

Рисунок 8. Доходная часть бюджета в 2008 году

Таким образом, в 2008 состояние доходной части бюджета резко ухудшилось Ивликова Н. Обозрение российской экономики от 31 декабря 2008 г.// Центр развития - http://www.dcenter.ru, Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

Одной из причин недобора налогов в 2008 году - образование у многих предприятий налоговой задолженности. Учитывая эффект декабрьского снижения экспортных пошлин на нефть и нефтепродукты, ожидается, что поступления в федеральный бюджет по итогам 2008 г. не превысят 9,3 трлн. руб. (21,7% ВВП). Это больше, чем предполагалось законом о бюджете (8,9 трлн. руб.)Акиндинова Н. Обозрение российской экономики от 31 декабря 2008 г.// Центр развития - http://www.dcenter.ru, Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

Таким образом, анализ бюджетной системы, ее структуры и принципов построения свидетельствует, что бюджетная система РФ неэффективна и нестабильна.

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета.

Бюджетная эффективность в /-м году осуществления проекта определяется как разница между доходами соответствующего бюджета 2), и расходами Р,\

Интегральная бюджетная эффективность рассчитывается по формуле

з1я = 1[(Д-Л)/(1 + я)"]-

Иными словами, сумма дисконтированной годовой бюджетной эффективности равна

^ инт 2^ " ? г=1

В состав расходов бюджета включаются:

средства, выделенные для прямого бюджетного финансирования проекта на основании Постановления Правительства РФ от 21 марта 1994 г. № 220;

кредиты банков, выделенные в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета;

прямые бюджетные ассигнования на надбавки к рыночным ценам на топливо и энергоносители;

выплаты пособий для лиц, остающихся без работы в связи с осуществлением проекта;

выплаты по государственным ценным бумагам и т.п.

В состав доходов бюджета включаются:

налог на добавленную стоимость, специальный налог и все иные налоговые поступления (с учетом льгот) и рентовые платежи в данном году в бюджет от российских и иностранных предприятий и фирм-участниц для осуществления проекта;

увеличение (со знаком «-» - уменьшение) налоговых поступлений от сторонних предприятий, обусловленное влиянием реализации проекта на финансовое положение;

средства, поступающие в бюджет за пользование землей, водой и другими природными ресурсами, плата за недра и т.п.;

поступающие в бюджет таможенные пошлины и акцизы по продукции (ресурсам), производимой в соответствии с проектом;

эмиссионный доход от выпуска ценных бумаг под осуществление проекта;

дивиденды по принадлежащим государству, региону акциям и другим ценным бумагам, выпущенным с целью финансирования проекта;

доход от лицензирования, конкурсов и тендеров на разведку, строительство и эксплуатацию объектов, предусмотренных проектом;

погашение льготных кредитов по проекту, выделенных за счет средств бюджета;

штрафы и санкции, связанные с проектом, за нерациональное использование материальных, топливно-энергетических и природных ресурсов.

К доходам бюджета приравниваются также поступления во внебюджетные фонды - Пенсионный фонд РФ, фонды занятости населения, медицинского и социального страхования - в форме обязательных отчислений по заработной плате, начисляемой за выполнение работ, предусмотренных проектом.

На основании показателей годовой бюджетной эффективности определяются также ее дополнительные показатели:

внутренняя норма бюджетной эффективности;

срок окупаемости бюджетных затрат;

степень финансового участия государства (региона) в реализации проекта, определяемая по формуле

где Ринт - интегральные бюджетные расходы;

Зинт - интегральные затраты по проекту, рассчитываемые па уровне государства и региона.

Показатели народно-хозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов всего народного хозяйства в целом, а также участников проекта.

Наиболее экономичным вариантом проекта с учетом государственной поддержки является вариант с наибольшими показателями интегральной и народно-хозяйственной экономической эффективности. При расчетах показателей экономической эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются:

конечные производственные результаты, т.е. выручка;

социальные и экономические результаты;

прямые финансовые результаты;

кредиты и займы.

В состав затрат проекта включаются затраты, необходимые для его реализации (текущие и единовременные) и исчисленные без повторного счета.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне предприятия в состав результатов проекта включаются:

выручка от реализации продукции;

социальные результаты.

В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты предприятия, исчисленные без повторного учета (не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

При оценке эффективности проекта необходимо учитывать фактор риска и неопределенности.

Неопределенность - неполная или неточная информация об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

К наиболее существенным видам инвестиционных рисков относятся:

риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

риск возникновения неблагоприятных социально-политических изменений в стране и регионе;

неполная или неточная информации о динамике техникоэкономических показателей, новой технике и технологиях;

колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов;

производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак);

неполная или неточная информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Для учета фактора неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используются следующие методы: 1)

проверка устойчивости; 2)

корректировка параметров проекта и экономических показателей; 3)

формализованное описание неопределенности.

По методу проверки устойчивости предусматривается составление плана реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее опасных для каких-либо участников условий. При этом оцениваются возможные доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников, а влияние фактора дисконта не учитывается.

Степень устойчивости проекта относительно возможных изменений условий реализации может быть определена с помощью показателя предельного уровня объема производства, цен на производимую продукцию и др.

Точка безубыточности отражает объем продаж, при котором выручка от реализации равняется затратам на производство, т.е. Ц(2 = С(), где Ц - цена; С - себестоимость единицы продукции; 0 - объем годовой реализации (временной интервал может изменяться). Прибыль будет обеспечена при условии, если Ц(2 > С(). При Ц() ТБу = Зу_пост / (Ц - Зу_пер),

где 3у.пост - условно-постоянные затраты;

ц - цена единицы продукции;

Зу-пер ~~ условно-переменные затраты в расчете на единицу продукции.

Расчет усложняется, если при изменении объемов производства или уровня использования производственных мощностей величина издержек изменяется непропорционально.

Неопределенность условий реализации проекта может учитываться также путем корректировки параметров проекта и применяемых в расчете экономических нормативов, замены их проектных значений на ожидаемые. В этих случаях:

сроки строительства, реконструкции и других работ увеличиваются на среднюю величину возможных задержек;

учитывается среднее увеличение стоимости строительства, обусловленное ошибками проектной организации, пересмотром проектных решений в ходе строительства и непредвиденными расходами;

учитываются запаздывание платежей, неритмичность поставок сырья и материалов, внеплановые отказы оборудования, штрафы и санкции за нарушение договорных обязательств.

Метод формализованного описания неопределенности при оценке инвестиционных проектов включает следующие этапы: 1)

описание всего множества возможных условий реализации проекта и соответствующих этим условиям затрат, результатов и показателей эффективности; 2)

преобразование исходной информации о факторах неопределенности в информацию о вероятностях различных условий реализации и соответствующих показателей эффективности или об интервалах их изменения; 3)

определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий реализации и показателей ожидаемой эффективности.

Основными показателями, используемыми для сравнения различных инвестиционных проектов и выбора наиболее выгодного варианта, являются показатели ожидаемого интегрального эффекта.

Если вероятности различных условий реализации проекта известны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания:

Интегральный эффект при /-м условии реализации;

Р"- - вероятность реализации /-го условия;

к - количество условий.

В общем случае ожидаемый интегральный эффект определяется так:

Э = уЭ + (1 - у)Э? ,

ож Г шах " I" пип’

гдеЗтах, Зт1п - соответственно наибольшее и наименьшее из математических ожиданий значения интегрального эффекта по вероятностным распределениям;

у - норматив для учета неопределенности эффекта,

отражающий предпочтения соответствующего хозяйственного субъекта в условиях неопределенности. При определении ожидаемого интегрального экономического эффекта его рекомендуется принимать на уровне 0,3.

Поток реальных денежных средств

Рассмотрим условный пример расчета экономической эффективности инвестиционного проекта промышленного предприятия. Данный расчет является завершающим этапом, т.е. все результаты, сведенные в табл. 19, были учтены на основе информации службы маркетинга (рынки сбыта, их емкость, условия реализации и т.п.), расчетов текущих издержек производства, источников финансирования инвестиционного проекта. В табл. 19 представлены три составляющие потока денежных средств:

Таблица 19 N2 Значение показателя по годам, тыс. руб. стро

ки показателя ^0 *2 ^3 ^4 1 Операционная деятельность -578,8 -8040 20 000 60 000 129 800 1.1 Продажи и другие поступления 5,5 37 100 142 000 275 500 500 000 1.2 Материалы и комплектующие изделия - 16 000 38 500 62 500 120 000 1.3 Прочие прямые издержки - 14 200 33 000 52 700 70 100 1.4 Общие издержки и налоги 12,3 14 300 50 000 100 000 180 000 1.5 Проценты по кредитам 572,0 640 500 300 100 II Инвестиционная деятельность -730 35 - 1700 - 2.1 Поступления от продажи активов - 35 - 1700 - 2.2 Затраты на приобретение активов -730 - - - III Финансовая деятельность 1980 100 -850 -1600 -3200 3.1 Собственный акционерный капитал 1545 - - - - 3.2 Краткосрочные кредиты - - 3.3 Долгосрочные кредиты 500 - 3.4 Погашение задолженностей по кредитам 65 100 ’ 00 100 1100 3.5 Выплата дивидендов - - 750 1500 3100 IV Излишек средств +671,2 -8105 19 150 60 100 126 600 V Суммарная потребность в средствах - -8105 - - - VI Сальдо на конец года + 671,2 -7468,8 11681,2 71 781,2 198 381,2 реальных денежных средств от операционной или производственной деятельности;

реальных денежных средств от инвестиционной деятельности;

реальных денежных средств от финансовой деятельности, а также итоговые результаты (излишки средств, суммарная потребность в средствах и сальдо на конец года).

Рассчитаем денежные средства по каждой составляющей потока денежных средств.

Операционная деятельность (I) в Г0-м году отрицательная, так как денежные поступления от продаж (стр. 1.1) значительно ниже издержек и выплат (стр. 1.3 и 1.4):

1Ю = (стр. 1.1 - стр. 1.2 + 1.3 + 1.4 + 1.5) = 5,5 - (12,3 + 572) =

578,8 тыс. руб.;

1„ = 37 100 - (16 ООО + 14 200 + 14 300 + 640) = -8040 тыс. руб.;

1,2 = 142 000 - (38 500 + 33 000 + 50 000 + 500) = 20 000 тыс. руб.; 1(3 = 275 500 - (62 500 + 52 700 + 100 000 + 300) = 60 000 тыс. руб.; ],4 = 500 000 - (120 000 + 70 100 + 180 000 + 100) = 129 800 тыс. руб.

По инвестиционной деятельности (II) в /0-м году расходы, выступившие в виде затрат на приобретение активов, составили 730 тыс. руб., в /,-м году - 35 тыс.; в Г3-м году - 1700 тыс. руб.

Финансовая деятельность (III), за исключением /0-го года, отрицательная. Так, = (стр. 3.1 + 3.2 + 3.3 - (стр. 3.4 + 3.5)) = = 1545 + 500 - 65 = 1980; III, = -100 тыс. руб.; III,2 = -850 тыс.; II 1(3 = -1600 тыс.; Ш,4 = -3200 тыс. руб.

Излишек средств (IV) рассчитывается как сумма строк (I + II + + III):

1УЛ = (-578,8) + (-730) + 1980 = +671,2 тыс. руб.;

IV, = (-8040) + 35 + (-100) = -8105 тыс. руб.;

IV,2 = 20 000 + (-850) = 19 150 тыс. руб.;

IV,з = 60 000 + 1700 - 1600 = 60 100 тыс. руб.;

1V,4 = 129 800 + (-3200) = 126 600 тыс. руб.

Суммарная потребность в средствах возникает, если составляющая «Излишки средств» отрицательная. Таким образом, К„ = = - 8105 тыс. руб.

Сальдо на конец года (VI) рассчитывается как сумма результатов строк IV (излишек средств) и VI (сальдо на конец предыдущего года):

?,(+/ 1 ?Г+VI, = (-8105) + 671,2 = 7468,8 тыс. руб.;

VIЙ = 19 150 +(-7468,8) = 11 681,2 тыс. руб.;

VI,3 = 60 100 + 11 681,2 = 71 781,2 тыс. руб.;

VI(4 = 126 600 + 71 781,2 = 198 381,2 тыс. руб.

Если принять норму дисконта равной 200% (Е = 2,0), тогда

ЧДЦ = 3 - К,

Стр. I из табл. 20 (операционная деятельность)

” Ь (1 + 2,0)" ’

_ ^ стр. II из табл. 20 (инвестиционная деятельность)

(1 + 2,0)" ? Слагаемые результаты 3 - это сумма значений дисконтированного эффекта, в котором из состава затрат исключены капитальные вложения. Слагаемые результата К - это дисконтированные капитальные вложения, взятые с обратным знаком:

3 = -578,8 + (-8040: 3) + (20 000: 9) + (60 000: 27) + (129 800: 81) =

2788,1 тыс. руб.;

К= -730 + (35: 3) + (1700: 27) = 655,38 тыс. руб.;

ЧДЦ= 2788,1 - 655,38 = 2132,7 тыс. руб.;

ИД=3//Г= 2788,1: 655,38 = 4,25.

Основным условием осуществления инвестиционного проекта, как было отмечено в Методических рекомендациях, является положительное сальдо реальных денег в любом году расчета. Если в каком-то году расчета сальдо реальных денег отрицательное, значит, проект в данном виде не может быть осуществлен независимо от величины интегральных показателей эффективности.

Исходя из показателей чистого дисконтированного дохода (ЧДЦ) и индекса прибыльности (ИД) можно сделать вывод, что данный проект эффективен.

Внутренняя норма доходности также достаточно высока:

ДДЯ = ?[(/г,-5()/(1 + ?т)"]/Х[^/(1 + ^„)"] = 2,71,или 271%.

С учетом дисконтирования срок окупаемости: 3 года