Отвечал на звонки лично делегирование. Выбор заданий для делегирования. Сложности в делегировании

Три этапа делегирования Процесс делегирования можно разбить на три этапа. Вы должны предусмотреть время для всех трех этапов. Этап 1: Постановка задачи. Этап 2: Доступность для обращений за помощью и для консультаций, пока работа не завершена. Этап 3: Обзор и оценка

• Instagram
• WhatsApp
• Сервисы Google

На старте малого бизнеса предприниматель, как правило, и швец, и жнец, и на дуде игрец. Но достаточно скоро он приходит к выводу, что делать всё самому невозможно, иначе страдает развитие дела. И вот в полный рост встаёт вопрос – что, кому и как можно делегировать. Ошибка в любом из этих бизнес-процессов может дорого обойтись компании. О том, как правильно делегировать задачи сотрудникам, рассказала основатель агентства «Лингвиста» Мария Солонина.

38 лет, предприниматель из Томска. Окончила факультет иностранных языков Томского государственного педагогического университета. Знает английский, французский и немецкий языки. В 2009 году открыла в Томске агентство переводов Lingvista , которое сейчас развивает в партнёрстве с Юлией Костевич . А в 2018 году запустила детскую школу плавания «Кроль» по франшизе.

Что делегировать

Во-первых, делегировать можно всю оперативную, повторяющуюся нагрузку, которую можно описать в виде процесса. Я стараюсь весь процесс пройти сначала сама, хотя бы на верхнем уровне, не углубляясь «до мышей», а потом уже передавать сотрудникам. Это позволяет контролировать работу персонала и понимать, чего требовать от людей, какие подводные камни могут быть на пути.

Например, когда я этим летом открывала , поначалу все заявки я обрабатывала сама, сама присутствовала на всех тренировках и общалась с родителями и детьми. Теперь я чётко понимаю потребности и ожидания своих клиентов, знаю, какие сложности могут возникнуть в коммуникации, и передаю это наёмным менеджерам.

Кроме этого, обязательно нужно делегировать те процессы, в которых вы не являетесь специалистом. Например, бухгалтерию, IT-поддержку, работу в самой предметной области (в моем случае в «Лингвисте» это устные и письменные переводы, а в «Кроле» – тренировочный процесс). Но и здесь, прежде чем делегировать, нужно хотя бы на самом начальном уровне разобраться в том, что вы поручаете сотруднику, определить для себя контрольные точки, по которым вы будете оценивать выполненную работу.

Например, в бухгалтерии это может быть отсутствие штрафов и взысканий, вопросов по расчётам с контрагентами. Всё это означает, что отчётность сдаётся вовремя и без ошибок. В обучении детей плаванию это может быть соответствие структуры занятия разработанной методике, прогресс учеников, обратная связь от ребятишек и родителей.

Кому делегировать

Как показывает практика, лучше делегировать тому, кому вы уже доверяете и кто проверен «боем». Конечно, если вы берёте нового сотрудника, это сложнее, но не невозможно. Скажем, в «Лингвисте» мы разработали и используем для этого так называемый «курс молодого бойца».

Это программа, рассчитанная на три дня, когда кандидат на штатную должность (как правило, менеджера проектов) выполняет различные задания, как из прошлого опыта, так и реальные текущие задачи. Мы оцениваем выполнение по определённым критериям, проверяя у новичка наличие базовых качеств и навыков. В случае успешного прохождения сотрудник остаётся дальше на испытательный срок, и ему уже передаётся определённая текущая нагрузка.

Если же речь идёт о более высокоуровневых задачах, например, управлении коллективом, то, по нашему опыту, делегировать их лучше кому-то из текущей команды, чем новому человеку со стороны. Во-первых, это даёт возможность «подрастить» тех, кто с вами уже долго, это дополнительное поощрение. Во-вторых, вы уже уверены в надёжности этих людей, они давно в теме и риски минимальны. А в-третьих, что немаловажно, команда более расположена принимать руководство от человека, с которым все давно бок о бок трудятся, чем от «чужака», каким опытным он бы ни был. Опыт опытом, но в каждой компании есть своя история, свои привычки и сложившиеся правила, на освоение которых уйдёт немало времени.

Так мы поступили недавно в «Лингвисте», когда оперативное управление передали одному из менеджеров. Он работает в компании уже более 5 лет, прошёл с нами тысячу разных ситуаций и доказал свою надёжность и эффективность. Благодаря этому моя включённость в текущую нагрузку в этом бизнесе снизилась до нескольких часов в день, и у меня появилось время и желание заняться новым проектом.

Как делегировать

Главное – постепенно. Убеждаясь в том, что работник уже несёт то, что вы на него нагрузили, и готов взять ещё. Не менее важно делать это по принципу «от простого к сложному».

Как я передавала ведение соцсетей проекта «Кроль» наёмной сотруднице? Сначала поставила задачу ознакомиться с тем, как это делалось ранее, чтобы перенять общий стиль и тематику постов. Затем мы вместе запланировали, какие виды материалов и с какой периодичностью будут публиковаться. Далее какое-то время я проверяла за ней каждый пост перед размещением, вносила коррективы. Теперь она уже публикует материалы сама, а я просматриваю постфактум и изредка вношу небольшие правки.

При постановке задачи также важно убедиться, что человек понял вас именно так, как вы этого хотели. Все мы живём со своим багажом в черепной коробке, который зависит от воспитания, предыдущего жизненного опыта, типа мышления, и не надо думать, что собеседник мыслит точно так же, как вы. На начальном этапе придется «разжёвывать» каждую мелочь, пока вы не убедитесь, что человек понимает вас с полуслова.

Что нельзя делегировать

Я бы не советовала делегировать следующие функции в малом бизнесе:

Контроль за финансами . Владелец бизнеса должен всегда быть в курсе основных финансовых показателей (выручка, доходы/расходы, отсутствие кассового разрыва и т.д.). Хорошо, когда эти моменты можно контролировать удалённо – благо, современные технологии позволяют это делать.

Принятие стратегических решений, а также решений, которые связаны с финансовыми или репутационными рисками для компании.

Общение с ключевыми партнёрами .

Найм ключевых сотрудников, а в малом бизнесе – буквально каждого члена команды . Собственник здесь играет первую скрипку, поэтому за ним должно быть последнее слово при выборе кандидата.

Энергетическая подпитка коллектива . Вы как лидер должны служить примером для своей команды, задавать тон общей работы, заряжать людей энергией и вести за собой. Это и участие в общих планёрках, и позитивный настрой, юмор при общении, и искренняя заинтересованность и участие в делах сотрудников.

Резюме

Итак, делегировать можно и нужно. Однако делайте это не спеша, с чувством, с расстановкой, не забывайте, что качество делегирования в большей степени зависит от вас. И результат не заставит себя ждать. Как сказала героиня фильма «Москва слезам не верит», это с тремя сложно, а когда научишься их организовывать, то количество подчинённых уже не имеет значения.

Эпиграфом будет короткий анекдот про делегирование.

Купил книгу по эффективному управлению компанией. В первой главе написано, что нужно больше полномочий делегировать другим. Дальше дочитывает мой зам.

Ваше мнение – главный герой из анекдота был прав, что передал дочитывать книгу своему заму? 🙂
Давайте разберемся.

Я условно разделяю все задачи в бизнесе на 5 групп:
1) это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
2) это может сделать кто угодно
3) я сделаю это лучше всех
4) только я могу это сделать
5) реально нельзя делегировать

Для проверки своих знаний – подумайте, что реально нельзя делегировать сотруднику?
В конце статьи я дам развернутый ответ.
А вы проверите свой предпринимательский IQ.

Рассказываю подробно, что же входит в каждую группу.

1. Это должен был сделать кто-то другой, но делаю я

Чаще всего дела тут появляются после слов сотрудника: «Шеф, у нас проблема, я не знаю, что делать, помогите мне!» или «Шеф, вы же лично его знаете и можете на него повлиять» или совсем наглое – «Шеф, у нас горят сроки, а вы же намного лучше и быстрее сделаете».

Обычно эти фразы приправляются умильной мимикой а-ля котик из Шрека.
И вы, как отец родной, бросаетесь на помощь своему сотруднику.

Для таких дел есть хорошая метафора –«обезьяна».

«Обезьяной» называют следующий шаг в задаче, который надо сделать. Так вот, когда вы согласились ДОБРОВОЛЬНО помочь сотруднику выполнить ЕГО работу, то обезьяна перепрыгнула с его плеч на ваши. То есть к вашим личным обезьянам добавилась еще одна от сотрудника.

Как только Вы согласились ДОБРОВОЛЬНО взять работу сотрудника – вы так же ДОБРОВОЛЬНО перешли в его подчинение!

Сотрудник теперь периодически заглядывает к вам в кабинет и контролирует, выполнили ли вы его задачу или нет.
Как правило, у вас своих задач куча и его задачу вы делаете в последний момент. Это дает сотруднику помимо права контроля вас – право ничего не делать, пока вы выполняете его задачу. Отлично устроился сотрудничек, да?

Про то, как кормить, управлять и убивать обезьян я рассказываю в своей статье « ».

Главное в типе задач «это должен был сделать кто-то другой, но делаю я» запомнить следующие правила:
1) распознал обезьяну – не бери
2) взял обезьяну – верни
3) если обсуждаешь обезьяну с сотрудником более 5 минут – убедись, что она не села на твои плечи. Нашел – смотри п.1. Когда обсуждение закончено – еще раз это проверь. Если сидит – смотри п.2.

2. Это может сделать кто угодно

По моей статистике примерно около 25-40% ваших дел может сделать практически любой сотрудник.
Это простые задачи, которые описываются коротким скриптом – «Вот тебе деньги. Сходи сегодня на ближайшую почту и отправь эти акты по следующим адресам. Чеки и сдачу положишь на мой стол».

Итак, открываем список своих дел.
Вычленяем в своем графике такие повторяющиеся дела.
Начинаем с самого затратного дела по времени.
Составляем скрипт для исполнителя и передаем эти дела ему.
Важно – не забывать проконтролировать результаты делегированной задачи.

3. Я сделаю это лучше всех

Как правило, собственник в малом бизнесе умеет делать почти все в компании лучше всех.

Так уж сложилось, что с самого начала открытия своего бизнеса он человек-оркестр – производство, продажи, маркетинг, сервис, копирайтинг, рерайтинг и еще кучу всего, что он хорошо прокачал.
И в процессе развития бизнеса он становится заложником этих прокачанных способностей.
Как же я передам им это – они же сделают намного хуже и дольше меня?

Решение в этом случае простое – важно создать и развивать систему повышения уровня компетенции сотрудников.
То есть внедрить корпоративную базу знаний и систему обучения.

Я рекомендую своим ученикам не инвестировать специально время в создание такой системы.
Просто фиксируем все, что делаем в специальном хранилище.
Чаще всего для этого используются 3 платформы: Google.Sites, Evernote, Wiki.

Объясняете что-то сотруднику первый раз – ставите камеру или диктофон и все это записываете. Потом файл с записью классифицируем, описываем, снабжаем тэгами и заливаем в хранилище – готово!

Например, вы пишите ответ клиенту на его жалобы о задержках поставок или повышению цены на ряд услуг. Закончили писать ответ – отправили клиенту, а копию письма положили в базу знаний, как скрипт для сотрудников.

Попадается нестандартная ситуация – мы на нее отвечаем, а ответ переносим опять в базу знаний.

Главное запомните – все, что вы делаете по работе, кому пишите письма, кому звоните – обязательно протоколируйте, записывайте, фотографируйте и вносите в базу знаний.

После передачи информации важно проверить насколько сотрудник усвоил полученные знания.
Либо даем тест с вопросами в Google, либо используем сервис онлайн-тестирования. Сотрудник набрал меньше 40% правильных ответов, значит, он идет и еще раз смотрит вебинар. И так, пока не получит удовлетворяющий нас балл.

Главный принцип тут – инвестируем свое время только в обучение первого сотрудника. И это время сводим к минимуму.

4. Только я могу это сделать

По сути это предыдущий пункт, только требующий более серьезной подготовки и проработки.
Тут речь идет о ключевых сотрудниках или непосредственных заместителей.
Как правило, это первые две позиции – исполнительный (отвечает за удовлетворение текущих клиентов) или коммерческий (отвечает за приход новых клиентов) директора.

Помимо корпоративной базы данных из предыдущего пункта тут требуется еще набор документов:
– принципиальная схема компании;
– стратегия и цели;
– описание бизнес-процессов.

Подготовка таких сотрудников обычно длится месяцами, а то и годами.
Для сокращение сроков подготовки я рекомендую использовать режим «мастерская».
Есть мастер – это Вы, есть ученик – это потенциальный кандидат на замену вас.

Схема обучения следующая: вы сделали – ученик смотрит и повторяет – в процессе выполнения вы его корректируете.
Потом делает самостоятельно – вы внимательно смотрите, снова корректируете – и так повторяете шаги до тех пор, когда ученик выйдет на требуемый вами уровень.

В целом процесс не быстрый, но ключевые сотрудники формируются только так.

5. Реально нельзя делегировать

В своей практике я выделяю 7 не делегируемых задач:

1) установление целей компании, контроль ее деятельности.

Это же ваша компания и только вы можете решать, какие у нее цели.
То же самое с контролем достижения этих целей.
Как только вы его делегируете, то контроль уже будет за достижением целей того, кому делегировали.

2) традиции компании (поощрение, награждение, поздравление)

Ценность для награждаемого не в подарке/грамоте/медали, а в том, что вы лично, как вожак стаи и главный альфа-самец, признаете, что сотрудник тоже крут.
Поэтому передав награждение своей секретарше, вы резко снижаете его значимость.
Похожая штука с соблюдением традиций.

3) политика компании, ее стратегия развития

Куда мы идем (а именно об этом говорит стратегия компании) может быть задано только собственником бизнеса.

Мы недавно обсуждали с коллегами, что в очень успешных компаниях стратегический маркетинг всегда определяется собственником – Тиньков, Джобс, Гейтс. А где стратегический маркетинг делегируется внешним суперспециалистам – компании дают неплохие, но не такие мощные результаты, как приведенные примеры выше.

4) делегировать делегирование (через секретаря)

Машенька, сходи к кладовщику, пусть они покрасят ворота на складе.
Через 5 минут Машенька возвращается с вопросом «я не могу деньги на краску выдать, это только вы или ваш заместитель распоряжается».

Всегда надо помнить, что делегирование – это передача ответственности, ресурсов и полномочий (подробнее об этом расскажу в следующей статье).
А чтобы их передать, они должны быть у передаваемого.
У секретаря их нет, поэтому делегирование делегирования не работает.

5) задачи связанные с высокими финансовыми рисками

Тут все понятно, контракты с VIP-клиентами и решения задач с большими суммами делают только собственником.
Ибо такие риски только ему по карману.

6) срочные и горящие дела, где нет времени на проверку

Делегирование – это процедура многоэтапная и требующая времени, как минимум, на постановку задачи, ее контроль/проверку и анализ итогов.
Когда горит – времени даже на «минимум» нет и важно все делать самому.
Это одна из причин, из-за которой собственники бизнесов в кризис возвращаются к рулю компании из теплых краев.

7) дела конфиденциального характера

Тут тоже все предельно просто – зачем давать потенциальный компромат чужим людям? Вдруг они захотят быстро стать богатыми.
Или прибрать ваш бизнес к своим рукам?

Возвращаюсь к анекдоту в начале статьи и к своему вопросу «а правильно ли поступил собственник, дав дочитывать книгу своему заму?»

Отвечаю: если в книге про эффективное управление рассказывалось про значимость целей компании, ее миссии или контроля деятельности, то герой анекдота поспешил, делегируя ее изучение своему заму.

Домашнее задание:
Откройте свой календарь за месяц и сгруппируйте свои задачи по 5 перечисленным группам.
Как сгруппируете – перечитайте статью еще раз 🙂

Что на вебинаре:

– выделили в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов;
– разобрали, что важно, следует, можно, и ни в коем случае нельзя делегировать;
– изучили, как правильно подбирать исполнителя для делегирования;
– рассмотрели, как правильно передавать и контролировать задачи без потерь в качестве и времени.

«Плохой руководитель работает сам, хороший организует работу других» – есть такая мудрость, часто упоминаемая на бизнес-тренингах. Звучит резковато, поскольку действительно хороший босс и сам работает, и других организует, но вопрос правильного делегирования функций и полномочий действительно важен. Чем лучше руководитель умеет передавать свои функции на нижестоящий уровень, тем эффективнее компания, тем лучше она адаптируется к изменениям и тем проще управляется.

Делегирование (лат. delegare, переводится как передача, перекладывание) – это передача каких-либо своих функций другим людям. Обычно речь идет о передаче руководителем части собственных полномочий нижестоящему звену с возложением на этих сотрудников ответственности за результат. Тем самым обеспечивается баланс загруженности каждого из управленческих звеньев.

Делегироваться полномочия могут на основании тех или иных постоянно действующих документов, а могут – по факту каких-либо изменений в организации.

Например, если на предприятии принята политика менеджмента качества, то отделу качества руководство компании делегирует полномочия по контролю за исполнением данной политики, внесению корректировок и ведению отчетности.

Другой пример – приобретение одной компанией производственного подразделения другой фирмы. Генеральный директор, таким образом, становится руководителем уже двух предприятий, и чтобы справиться с возросшим объемом работы, полномочия по управлению новыми производственными мощностями он делегирует, скажем, директору по производству, повышая того до исполнительного директора.

От обычной постановки задач делегирование отличается тем, что подчиненным передаются функции руководителя, а не увеличивается интенсивность их собственной работы. Если от менеджера отдела в супермаркете требуют вдвое увеличить продажи – это интенсификация его собственных функций, а если обязывают, скажем, разработать и реализовать проект по оптимизации процессов в отделе – это уже делегирование полномочий руководства.

В каких сферах требуется делегирование

Делегируют полномочия, функции и ответственность в трех сферах:

1. В коммерческих компаниях – от одного уровня менеджмента к другому.
2. В государственных и общественных организациях – от руководителей к подчиненным, а также от чиновников к руководителям подведомственных учреждений
3. В органах власти – делегирование власти от избирателей своим представителям.

В этой статье мы рассматриваем первые два типа делегирования.

Кто участвует в делегировании

В передаче полномочий или функций участвуют два человека:

• делегирующее лицо – тот, кто изначально обязан выполнять ту или иную функцию и передает ее другому.
• д елегат – тот, кто принимает обязанность выполнять полномочия или функции. Такой человек обычно является подчиненным первого. Или «слугой народа», если речь идет о депутате, которому избиратели делегировали полномочия.

Какие бывают полномочия

В каждой организации, особенно крупной, есть несколько видов полномочий:

Линейные полномочия

Это иерархические отношения: начальника с подчиненным, того со своим подчиненным и так далее. В рамках таких полномочий руководитель может принимать решения, не советуясь и не получая визу других руководителей. Это узаконенное влияние на подчиненных, используемое для достижения цели. Директор имеет право издавать документы, обязательные к исполнению всеми сотрудниками организации. Секретарша обязана подавать кофе руководителю, если это входит в ее обязанности по должностной инструкции. Чаще всего делегируются именно линейные полномочия – следующему управленческому звену.

«Штабные» полномочия

Штабными называют полномочия, которые требуют не подчинения одних сотрудников другим, а носят рекомендательный и консультирующий характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Есть три вида штабных полномочий:

1. Рекомендательные – сотрудник дает советы работникам любых других подразделений организации. Например, юрист компании может консультировать всех прочих сотрудников, он не имеет формальной власти над ними, однако его рекомендации желательно выполнять. Такой обязанности у других работников нет, но если невыполнение совета юриста повлекло ущерб компании, придется нести ответственность.
2. Координационные – принятие совместных решений сотрудниками разных подразделений. Это могут быть кроссфункциональные команды, межведомственные группы, общие планерки и так далее.
3. Контрольные и отчетные – речь идет о специальных подразделениях, проверяющих деятельность организации. Это могут быть отделы по профилактике коррупционных нарушений в госорганах, аудиторские подразделения в частных фирмах и т.п.

Штабные полномочия обычно делегируются изначально, при создании фирмы.

Цели и задачи делегирования: в чем они состоят

Есть несколько целей, которые достигаются передачей полномочий на следующий управленческий уровень:

• высвобождение рабочего времени руководителя для решения масштабных задач – если директор занимается бухгалтерскими вопросами и решает проблемы с коммунальными службами, у него не остается времени на выстраивание и корректировку стратегии развития компании или на контроль деятельности подчиненных. Руководитель должен быть в курсе всех важных событий в компании, но самостоятельно участвовать в каждом из них ему совершенно ни к чему.
• повышение эффективности работы сотрудников – получая новые полномочия, персонал обучается и развивается, приобретает дополнительные навыки и компетенции. Эти управленческие навыки работники начинают использовать и применительно к своим основным обязанностям.
• усиление мотивации сотрудников – участие в новом для себя направлении деятельности, да еще с дополнительными полномочиями, воспринимается большинством сотрудников как нематериальная мотивация. Если рядовой менеджер получает возможность участвовать в организационных изменениях в компании и даже самостоятельно разрабатывать их, это стимулирует активность и повышает заинтересованность в результатах своего труда.
• подготовка кадрового резерва – при делегировании полномочий быстро выясняется, кто из сотрудников способен на большее, нежели делает сейчас, а для кого существующая должность – потолок.

Что можно делегировать

• текущие вопросы деятельности компании (административные, финансово-бухгалтерские и прочие, не связанные с планированием);
• узкоспециализированные вопросы, в которых сотрудник является экспертом (бухгалтерия, IT, другие сферы);
• подготовительные процессы (например, сбор информации для подготовки проекта, анализ конкурентов и так далее);
• разовые вопросы, не влияющие на стратегию компании (исследования, мотивация персонала по конкретному проекту и другие).

Я веду бизнес уже 11-й год. При чем это были абсолютно разные проекты: студия загара, интернет-магазин сантехники, центр обучения, интернет-СМИ. Любой начинающий предприниматель сталкивается с тем, что в начале становления проекта денег не много, поэтому нет возможности содержать большой штат сотрудников. В итоге приходится многие вопросы решать самому или небольшой командой.

Как руководитель бизнеса, я всегда старался вычленить рутинные обязанности, которые отнимают много времени и не сильно влияют на количество прибыли в компании и делегировать их сотрудникам. Например, когда я открывал интернет-магазин, то сам устанавливал движок, настраивал его. Но со временем, всю техническую работу, касающуюся технических моментов работы сайта я делегировал программистам. Они эту работу делали лучше и качественнее. Освободившееся время я направил на те области бизнеса, которые влияли на увеличение прибыли. В случае с интернет-магазином это были

В центре обучения мы с нуля создавали отдел продаж, который занимался обзвоном клиентов. Сначала все делал сам, звонил клиентам, выяснял причины по которым они не оплатили обучающий курс, создавал ответы на возражения и все это компилировал в скрипты продаж. Потом начал нанимать сотрудников, которые работали по созданным мною скриптам продаж. Все разговоры записывались и моя задача уже была контролировать продажников, улучшать скрипты продаж.

Еще через какое-то время из трех работавших на тот момент менеджеров я выбрал самого опытного и профессионального у которого были лучшие результаты и сделал его начальником отдела продаж. Все функции по контролю работы за этим отделом были переданы ему и теперь уже он проверял и координировал работу менеджеров, а мне ежедневно присылал результаты работы за предыдущий день. По этим результатам я контролировал работу отдела и если показатели были неудовлетворительными, то созванивался с начальником отдела и выяснял причины.

Что нельзя делегировать

«Нельзя», наверное, звучит слишком категорично, правильнее будет – не рекомендуется, если вы не хотите потерять контроль над процессами в компании. Итак, обычно не делегируются:

• стратегическое планирование – это прерогатива владельца компании либо ее гендиректора (если собственник – рантье). Даже совет директоров крайне редко получает право определять стратегию – чаще его роль сводится к обсуждению предложений. Это не отменяет право нижестоящих сотрудников подавать предложения и выдвигать идеи, однако последнее слово обычно остается за главой организации.
• процессы, имеющие высокую степень риска – если, скажем, неудачный выбор места под строительство нового супермаркета может существенно повлиять на будущую успешность сети магазинов, ее руководитель выбирает территорию для постройки сам.
• кадровые вопросы (прием на работу, увольнение) – в небольшой организации этим занимается руководитель, в крупной – профильный отдел.
• контроль за деятельностью подразделений – если обязанность по контролю возложены на руководителя, делегировать их крайне не рекомендуется, чтобы оценка работы компании была реальной и на нее не влияли личные или групповые интересы подчиненных.
• поощрения от имени компании – награждать передовиков, подписывать Почетные грамоты, благодарить наиболее отличившиеся подразделения должен руководитель лично – это повышает статус поощрения и мотивирует сотрудников гораздо больше, чем если функцию делегируют заместителю заместителя.

ВИДЕО Рекомендуем к просмотру семинар Александра Фридмана, одного из лучших специалистов в сфере менеджмента, который называется «Делегирование – результат руками сотрудников». Семинар состоит из восьми частей, переключиться между которыми можно нажимая соответствующую вкладку с названием.

Лекция 1 Лекция 2 Лекция 3 Лекция 4 Лекция 5 Лекция 6 Лекция 7 Лекция 8

5 основных принципов делегирования

Принцип 1. Делегировать полномочия только прямому подчиненному. Нельзя обращаться к нижестоящим сотрудникам через голову их непосредственных руководителей. То же касается делегирования по горизонтали: нельзя передавать функции сотруднику другого подразделения (только по договоренности с руководителем этого подразделения).

Принцип 2. Передавать полномочия только с определенной целью. Просто так, для престижа или из-за нежелания выполнять какие-либо функции – нельзя.

Принцип 3. Делегируемые функции должны быть выполнимыми. Нельзя передавать полномочия, если вы понимаете, что работник с ними не справится из-за недостаточных знаний либо нехватки времени. Хотя такая практика имеется – когда руководитель хочет найти повод для увольнения подчиненного. Но это плохой пример.

Принцип 4. Ответственность за делегированные полномочия лежит на руководителе. Если ожидаемого результата не будет, виноват тот, кто изначально должен был исполнять функции. Не объяснил, не помог или изначально дал невыполнимое задание.

Принцип 5. Делегирование должно мотивировать сотрудника. Если передача функций воспринимается как тяжкая обуза, эффекта от делегирования не будет.

Этапы делегирования

Процесс делегирования можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Определяем полномочия или функции, которые будем передавать подчиненному

Выпишите списком все те функции, которые вы выполняете. Отметьте те функции. которые являются рутиной, не сильно влияют на прибыль компании и что могут выполнять другие люди. Другим знаком или пастой другого цвета выделите те функции, от которых зависит будущее вашей организации, которые влияют на ее ключевые показатели (размер выручки, эффективность, география присутствия на рынке и т.д.)

Еще лучше будет какое-то время вести . Это может быть неделя, месяц. Высокоорганизованные предприниматели и менеджеры делают это на постоянной основе. Вы удивитесь сколько времени у вас уходит на неприоритетные проекты и задачи, которые можно делегировать другим людям.

Этап 2. Подбираем исполнителя, которому будем делегировать полномочия

Прежде всего определяем, делегируемые функции будет выполнять кто-то из уже действующих сотрудников или же лучше взять отдельного сотрудника на новый фронт работ.

Чтобы правильно выбрать подчиненного из числа имеющихся для передачи ему функций, нужно учесть три основных момента:

• характер и особенности личности сотрудника – он должен быть психологически готов к выполнению полномочий более высокого уровня. Здесь нужно отличать неуверенность (вполне понятную) от неспособности выйти на более высокий уровень обязанностей. Например, вы хотите сделать начальником отдела кого-то из рядовых сотрудников. Есть ли у него лидерские качества? Обладает ли он авторитетом среди других сотрудников?;
• наличие необходимых навыков – даже если сотрудник готов принять новые полномочия, но не обучен такой работе, ничего хорошего из этого не выйдет. Как минимум необходимо обучение;
• степень занятости сотрудника собственными функциями. Если делегирование нагрузит подчиненного сверх меры, он вряд ли сможет эффективно выполнять свои обязанности. Это негативно отразится на работе всей организации.

Чтобы быть полностью уверенным, можно поручить сотруднику расширенную задачу в рамках его собственного функционала – это покажет, готов ли он к более масштабным обязанностям.

Этап 3. Передача полномочий

Проще всего издать распоряжение о возложении на работника новых функций. Это не потребует много времени. Однако в большинстве случаев такое отношение демотивирует сотрудника. А вот если вызвать его, составить обстоятельный разговор, разъяснив необходимость и важность передачи полномочий именно этому человеку, спросить его мнение, предложить поддержку и постоянное кураторство (или наоборот, самостоятельность, если для сотрудника это важный фактор) – тогда сухая бумажка с перечислением функций будет воспринята с энтузиазмом.

В процессе передачи полномочий обговариваются (а лучше – прописываются в распоряжении) цели, задачи, промежуточные контрольные точки исполнения полномочий. Наилучший вариант – совместно с работником составить детальный план работы с новыми функциями и обязательно ответить на все его вопросы.

Дмитрий Гинкулов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Артпласт»

Я работаю в компании «Артпласт» с первых дней ее создания. Всю структуру управления финансами выстраивал с нуля. Проблемы делегирования я решаю с помощью создания качественных должностных инструкций и обучения. Первых сотрудников я обучал всему сам. И однажды, когда увольнялся один из ключевых сотрудников, то я подумал, что проблем с обучением нового сотрудника у меня не возникнет. Но за время работы первого сотрудника в его работе появилось много новых мелочей и нюансов, с которыми я не был знаком. Пришлось во все вникать самому, на что ушло много времени. Поэтому одновременно с освоением этих нюансов я начал переписывать должностные инструкции. Раньше это были формальные инструкции, как, наверное, во многих компаниях. Мы превратили их в пошаговое обучение, которое показывает что нужно делать сотруднику, в какой последовательности. как проверять свою работы и отчитываться перед вышестоящим руководством. Все шаги сопровождаются скриншотами и видеоуроками.

Все уроки мы объединили в базу знаний на платформе «1С» и регулярно проверяем их актуальность. В случае необходимости сотрудники сами вносят исправления и дополнения. А чтобы не было ошибок, мы сделали так, чтобы все сотрудники были взаимозаменяемыми и проверяли друг друга, за что выплачиваем премии.

Когда нагрузка на наш отдел выросла и я стал тонуть в делах, то снова меня выручили инструкции. Я описал свою текучку и обучил людей. Когда берем нового сотрудника, то закрепляю за ним кого-то из более опытных. После прохождения испытательного срока провожу экзамены и сам подробно рассказываю в чем суть нашего отдела, каким звеном будет новый сотрудник в общем механизме. Пытаюсь донести его миссию, чтобы он осознал свою значимость и важность выполняемых действий.

Этап 4. Контроль за выполнением делегированных функций

Поскольку ответственность за исполнение делегированных полномочий все равно лежит на руководителе, контроль должен быть постоянным. Его форма зависит от масштабов организации и типа взаимоотношений в ней. В государственных органах и крупных коммерческих фирмах подчиненные отчитываются на оперативных совещаниях, изредка – на личных встречах с руководителем. В небольших компаниях владельцу или гендиректору проще пообщаться с сотрудником тет-а-тет.

Во многих местах контроль в той или иной степени формализован: по итогам месяца/квартала/года или по результатам проекта руководителю подается письменный отчет по установленной или свободной форме.

От руководителя требуется найти оптимальный период контроля, поскольку слишком часто требовать от работника отчитываться о его делах – это сковать инициативу и создать излишнюю нервозность. А слишком редко – это потерять управляемость процессами или прозевать момент, когда сотрудник по каким-либо причинам допустит ошибку, и все пойдет наперекосяк.

10 самых частых ошибок делегирования

Далеко не всегда делегировать полномочия получается правильно, нередко попытки заканчиваются ущербом для организации, кадровыми оргвыводами и прочими неприятными последствиями. Почему это происходит?

1 Делегирование функций, не предназначенных для этого

Руководитель передает своему заместителю право вести переговоры с клиентами, договоренности с которыми он сам достичь не смог. Директор возлагает на начальника отдела маркетинга задачу определения стратегии развития компании. Начальник отдела требует от ведущего специалиста сделать отчет по работе отдела вместо себя – немедленно.

Все перечисленные ситуации – ошибки делегирования. Нельзя передавать другим собственные функции руководителя, нельзя перепоручать чрезмерно сложные задачи, не рекомендуется делегировать срочные обязанности.

2 Делегирование «по цепочке»

Ваш начальник перепоручил вам задачу подготовки к важному совещанию, вы передаете эту функцию своему подчиненному. Это категорически неправильно, поскольку ваш сотрудник отчужден от первоисточника поставленной задачи, руководитель замотивировал вас, а не его.

Бывают ситуации, когда обязанность можно перепоручить, но для этого нужно досконально знать функции каждого сотрудника и содержание их должностных инструкций. В противном случае получаем унылого работника, из-под палки выполняющего чужие обязанности.

3 Поспешное делегирование

Появляется задача, вы ее без анализа и рассмотрения быстренько спихиваете на подчиненных. Выясняется, что для выполнения новых функций им не хватает информации. Они обращаются через вас к вашему руководству, поставившему задачу. Руководство отвечает вам, вы уточняете делегированные функции, через некоторое время выявляются новые пробелы, всё повторяется. На третий раз ваш руководитель уже нервно смотрит на вас и спрашивает, на своем ли вы месте, раз не можете выполнить порученное вам дело? Вы начинаете глубоко вникать в процесс, но время уже упущено. А с ним и уважение как начальства, так и подчиненных, которых вы тоже задергали. Отпинывать нижестоящим сотрудникам собственные задачи нельзя, требуется проанализировать их и пройти все этапы делегирования, о которых мы говорили выше.

4 Делегирование не тому человеку

Неверный выбор сотрудника, которому вы передали полномочия – это чаще всего проблема не конкретной ситуации, а кадровой политики компании в целом. Если вы начальник управления, а находящиеся в вашем подчинении начальники отделов не способны выполнять функции более высокого уровня – кто в этом виноват? То же касается выбора «любимчиков» – если среди всех сотрудников вы выбираете для делегирования полномочий не наиболее подходящих, а наиболее лояльных – ответственность за возможные негативные последствия также будет лежать на вас.

5 Делегирование «через голову»

Как уже говорилось в соответствующем разделе, нельзя делегировать полномочия человеку, который не является вашим прямым подчиненным. Однако некоторые руководители, привыкшие держать всю свою организацию в ежовых рукавицах, считают, что «вассал моего вассала – мой вассал». Директор вызывает менеджера отдела и через голову управляющего наделяет его полномочиями, скажем, составления отчетности. Это вызывает множество трений, недопониманий и ухудшает моральный климат в коллективе. Сотрудник выполняет указания сразу нескольких руководителей. Из-за большого объема работы он может не справиться со своими обязанностями, или ему придется задерживаться допоздна, испытывать стресс, что повлечет увольнение сотрудника. Пока компания найдет нового специалиста на его место, пока обучит - пройдет немало времени, а время, как известно, .

6 Делегирование с опозданием

Очевидно, что нелепо делегировать функцию, если она должна быть выполнена вчера. Но такое происходит сплошь и рядом. Звонок из управления культуры в подведомственное учреждение в 9.00: составьте план на следующий квартал по вашей сфере и пришлите к 10.00, от нас требуют вышестоящие инстанции. То есть руководитель не успевает сделать план сам и сваливает его на подчиненного, устанавливая нереальные сроки.

В итоге на свет появляется никуда не годный документ «для галочки». Вышестоящие инстанции довольны, руководителя не поругали – он тоже доволен, измученный подчиненный счастлив, что от него отстали, а интересы дела пострадали. То же самое происходит, когда делегирование полномочий происходит не по тщательно разработанному плану, а из-за того, что руководитель неожиданно вспомнил о важном направлении, которое необходимо поддерживать. Такое делегирование редко получается эффективным.

7 Делегирование без цели

Казалось бы, какой смысл скрывать цель передачи полномочий от исполнителей? Однако такое случается нередко – например, в сфере слияний и поглощений. Готовится сделка по приобретению активов другой компании. Разглашать ее детали нельзя, но сотрудников своей фирмы нужно как-то подготовить к тому, что и ритм, и объем их работы изменится.

Дается задание спрогнозировать изменение работы тех или иных подразделений с учетом того, что им придется работать в распределенном режиме, как обслуживать существующие активы, так и курировать новые. Естественно, параметры новых активов не разглашаются. Что получается у подчиненных? Правильно – абстрактные расчеты, малоприменимые на практике, догадки, домыслы и так далее.

Еще один вариант – когда цель не доводится до сотрудников по какой-то случайности. Неправильно составлен приказ, не до конца передали распоряжение и т.п.

8 Делегирование без сроков

Когда начальник делегирует работнику какую-либо функцию, он ждет, что тот начнет исполнять ее немедленно и в том же ритме, что и сам руководитель. Поэтому нередко вопрос о сроках вообще не поднимается. Однако многое зависит от самого работника. Одни подчиненные выполняют сначала свои основные задачи, а потом берутся за исполнение других функций, другие пытаются делать все одновременно, третьи вообще выжидают какое-то время, а не отменит ли руководитель распоряжение. Отсутствие конкретных сроков нередко приводит к задержкам в выполнении делегированных функций.

9 Делегирование без приоритетов

Очень болезненная тема для подчиненных, которым руководители дают жесткий план для выполнения основных обязанностей. А потом начинают передавать полномочия, на выполнение которых тоже требуется время, начинаются попытки встроить новые функции в график, сотрудник мечется между нескольких задач, не успевая то там, то тут. В процессе приходят новые указания от руководства, какие-то обязанности снимаются, новые добавляются, и хаос усиливается. В конце концов подчиненный начинает выполнять самые простые задачи, потому что они позволяют продемонстрировать хоть какой-то результат работы. А сложные дела остаются на потом. Отсутствие приоритетов – очень частая ошибка делегирования.

10 Отсутствие делегирования

Руководитель на словах передает полномочия, а на деле пытается не просто вмешиваться, а исполнять те же функции параллельно. Это бывает в организациях, где босс – перфекционист. Там, к слову, может иметь место и ситуация, когда полномочия вообще не делегируются. Руководитель сидит на работе с утра до ночи, пытается контролировать всё на свете и через десяток лет уезжает прямо с рабочего места на «Скорой» с инфарктом.

Отсутствие делегирования помимо проблем со здоровьем руководителя вызывает еще и сложности со стратегическим планированием, с реагированием на вызовы рынка, с оптимизацией бизнес-процессов. Когда на тебе вся текущая работа, заниматься этим просто некогда. Или по ночам. С соответствующей эффективностью.

Что может мешать делегированию

Препятствия грамотной передаче функций и обязанностей могут возникать как со стороны работника, так и со стороны руководителя.

Помехи со стороны начальника

• опасения потерять управление компанией;
• страх перед конкуренцией со стороны нижестоящих сотрудников («подсидят»);
• сомнение в компетентности подчиненных;
• неуверенность в положительном результате.

Помехи со стороны подчиненных

• сомнение в необходимости выполняемых функций;
• неопытность в исполнении руководящих полномочий;
• несогласие с руководителем по поводу делегирования функций;
• нежелание подставляться и делить ответственность с руководителем (особенно если делегируются полномочия по наложению взыскания).

Если подчиненный не готов или не хочет выполнить переданную ему функцию, он исподволь (например, постоянно консультируясь даже по самым простым вопросам) или напрямую («простите, у меня не получается») возвращает полномочия руководителю. Это называется обратным делегированием.

Заключение

Делегирование – важная составляющая управленческих талантов. Если руководитель умеет правильно передавать часть своих полномочий подчиненным, у него есть время на стратегическое планирование, оценку рыночной или политической ситуации и на многое другое.

Суть делегирования в том и состоит, чтобы высвободить время руководителя, избавить его от рутинных задач и сконцентрироваться на том, что приносит прибыль. Заодно повышается эффективность работы организации, улучшается мотивация сотрудников и нарабатывается кадровый резерв.

При этом делегировать рекомендуется только текущие вопросы деятельности компании, подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты.

Процесс делегирования включает в себя 4 этапа, и лучше, если все они будут последовательно пройдены. Спонтанная и суетливая передача функций к существенному эффекту приводит редко, а вот риск неприятных последствий создает часто.

Чтобы добиться успеха при делегировании полномочий, нужно правильно подобрать подчиненного, грамотно объяснить ему задачу, установить сроки, помочь советом и проконтролировать исполнение. А еще очень важно найти золотую середину между тотальным контролем исполнителя и пусканием процессов на самотек. Удается это не всем, но кто смог, те обходят конкурентов на поворотах.

Видео на десерт: 8 фильмов до и после спецэффектов